To jedno z najczęściej wypowiadanych zdań przez właścicieli firm, zaraz obok: ‘Tylko nie mam komu’. A gdzieś pomiędzy często znajduje się faktyczny problem organizacji.
Founderzy rzadko mają problem z identyfikacją problemów. Ba! Zazwyczaj świetnie wiedzą, co nie działa w ich biznesie i najczęściej samodzielnie łatają te dziury kosztem pracy nad biznesem. Wiedzą, że członkowie zespołu nie działają autonomicznie. Wiedzą, że zarząd zajmuje się tematami, którymi nie powinien się zajmować. Widzą, że organizacja nie jest gotowa na ich dłuższą nieobecność. A mimo to nie wprowadzają zmian. Nie zliczę, ile razy słyszałam, że inaczej się nie da, bo bez operacyjnego wkładu właściciela przedsiębiorstwo padnie.
Ten element nieodmiennie mnie fascynuje. Bo kiedy rozmawiam z właścicielem po raz pierwszy, bardzo rzadko odkrywam przed nim coś, czego nie wiedział (to przychodzi później). Znacznie częściej słyszę, że moja diagnoza jest w punkt albo że nazwałam problem, o którym wszyscy wiedzą.
Przedsiębiorcy to ludzie, którym trudno jest oddać kontrolę osobom znajdującym się niżej w hierarchii. Jednocześnie, będąc pod ścianą, marzą o tym, żeby ktoś tę kontrolę przejął. Jeśli mają sukcesora, któremu nie będą musieli patrzeć na ręce, to świetnie, ale to naprawdę rzadki scenariusz.
Mimo wszystko łatwiej jest oddać kontrolę nad architekturą operacji komuś z zewnątrz, kto przeanalizuje problem na świeżo. Zresztą trudno się temu dziwić. Jeżeli przez dziesięć czy piętnaście lat to Ty podejmowałeś najważniejsze decyzje, zatrudniałeś ludzi, rozwiązywałeś kryzysy i ratowałeś sytuację, gdy coś zaczynało się rozjeżdżać, to z czasem przestajesz zauważać, gdzie kończy się firma, a zaczyna Twoje osobiste zaangażowanie.
To trochę jak z mieszkaniem, w którym mieszkasz od lat. Nie widzisz już rys na ścianach, skrzypiących drzwi ani rzeczy, które od dawna wymagają naprawy. Dla kogoś, kto wchodzi pierwszy raz, są widoczne od razu.
Dlatego tak często spotykam się z sytuacją, w której właściciel trafnie opisuje problem, ale jednocześnie nie potrafi wskazać miejsca, od którego należałoby zacząć zmianę. Wie, że cudze tematy zbyt często lądują na jego to-do-liście. Wie, że zespół mógłby przejąć większą odpowiedzialność. Wie, że organizacja nie poradziłaby sobie z jego dłuższą nieobecnością.
Pomiędzy tą wiedzą a działaniem pojawia się jednak coś jeszcze: przyzwyczajenia budowane latami. Sposób pracy, który kiedyś pozwolił firmie urosnąć, a dziś coraz częściej staje się ograniczeniem. Do tego dochodzą różnice w sposobie myślenia między zarządem a młodszymi członkami zespołu, którzy inaczej rozumieją odpowiedzialność, autonomię i sens pracy.
W biznesie lubimy wierzyć, że zmiana zaczyna się od decyzji. W praktyce decyzja jest zwykle najłatwiejszą częścią całego procesu. Znacznie trudniejsze okazuje się przełożenie jej na codzienne działanie i komunikację. Szczególnie wtedy, gdy przez lata organizacja nauczyła się funkcjonować wokół jednej osoby.
Właściciel chce delegować, ale zespół przychodzi po akcept. Menedżerowie chcą przejmować odpowiedzialność, ale nie wiedzą, gdzie kończy się ich mandat. Zarząd chce zajmować się strategią, ale większość ich czasu pochłaniają sprawy operacyjne.
Zamiast patrzeć na sytuację przez pryzmat pojedynczych ludzi, skupiam się na architekturze decyzji: kto je podejmuje, kiedy, na podstawie jakich informacji i co dzieje się wtedy, gdy coś idzie niezgodnie z planem. Bardzo często to właśnie tam znajduje się odpowiedź na pytanie, dlaczego organizacja utknęła.
Dopiero przebudowa systemu pozwala wyciągnąć właściciela z procesów decyzyjnych niskiego i średniego szczebla, a zespół zaczyna działać autonomicznie. Organizacja staje się bardziej przewidywalna i w końcu pojawia się przestrzeń do myślenia o przyszłości firmy bez konieczności uczestniczenia we wszystkich procesach.
Być może właśnie dlatego najtrudniejsza część zmiany nie zaczyna się wtedy, kiedy zarząd nie wie, co robić. Zaczyna się wtedy, kiedy wie to doskonale.
Czytaj dalej
Jeśli chcesz sprawdzić, jak autonomia zespołu łączy się z gotowością firmy do zmiany roli właściciela, przeczytaj także Jak zmniejszyć zależność firmy od foundera? oraz Jak sprawdzić, czy firma jest gotowa na sukcesję?.
Możesz też wrócić do opisu programu Exit: strategia wyjścia z biznesu.
Jeśli Twoja organizacja wie, co trzeba zmienić, ale nadal wraca do tych samych decyzji i zależności, warto sprawdzić, gdzie system blokuje samodzielność zespołu.